• DECIDER DANS L'INCERTITUDE (2^e édition)

Le Général Vincent Desportes a consacré plusieurs ouvrages aux questions tactiques et stratégiques. Il commande le Centre de doctrine d'emploi des forces (CDEF) et codirige, avec Jean-François Phélizon, la collection " Stratégies et doctrines " aux éditions Economica.

* * * * *

Doctrine : Mon général, le chef d'état-major de l'armée de terre vient de préfacer la nouvelle édition de votre ouvrage "Décider dans l'incertitude". Pourquoi avoir rédigé un ouvrage sur la décision dans l'incertitude ? Avec tous les moyens de renseignement dont nous disposons, sommes-nous tous encore condamnés à cette difficulté ?

Général Vincent Desportes : Ce serait une grave erreur de penser qu'il nous est possible de parvenir à la connaissance parfaite et d'imaginer que l'on puisse décider, un jour, en disposant de tous les éléments d'information nécessaires à cette décision. Nous pouvons réduire l'incertitude ; il est impossible de l'éliminer. Les conflits actuels nous le montrent tous les jours ; celui qui s'est déroulé dans le sud Liban cet été a été démonstratif à cet égard. Dans un monde qui évolue de plus en plus rapide-ment, il faut être persuadé que les conditions de la décision sont désormais marquées par l'imprévisi-bilité : quelle qu'elle soit, l'action ne se déroule jamais dans les conditions prévues.

Doctrine : Mais quelle en sont les raisons fondamentales ?

VD : La première raison, fondamentale, c'est que l'action est d'abord la confrontation des libertés humaines : il est impossible de prévoir la réaction d'hommes qui interagissent en perma-nence. La deuxième raison, c'est que les variables sont telle-ment multiples que l'action a toujours lieu dans ce que Clausewitz appelait le "brouillard de la guerre". En se frottant aux réalités du terrain, elle se déroule toujours différemment de la manière dont elle avait été planifiée. Le décideur, quel qu'il soit, agit donc toujours dans le brouillard, la friction, le hasard, et face au désordre.

Doctrine : Pour autant, peut-on agir ?

VD : Bien-sûr, mais avec d'autres méthodes que la seule planification, le principe fondamental étant celui de la capacité d'adaptation aux circonstances. Deux voies nous sont proposées : la con-fiance en l'homme et la flexibi-lité des systèmes. L'homme a une grande capa-cité d'autonomie de décision, d'initiative et d'adaptation. L'homme est le meilleur outil d'adapta-tion à l'incertitude. C'est en s'appuyant sur cette capacité d'adaptation qu'on pourra parvenir à l'efficacité opérationnelle malgré l'incertitude. Je me permets de rappeler ici ce qu'écrit le chef d'état-major de l'armée de terre dans sa préface : "seule l'initiative des chefs aux plus bas échelons permet d'exploiter des opportunités qui sont par nature fugitives". Mais il faut également que les sys-tèmes construits par l'homme pour agir soient simples et déformables afin de s'adapter facilement à l'environnement.

Doctrine : Vos théories s'appliquent-elles en temps de paix et en particulier aux décideurs des administrations militaires ?

VD : Dès qu'on décide et qu'on agit avec les hommes, les principes sont les mêmes. Et le principe fondamental, c'est de libérer la capacité d'initiative de ses collaborateurs tout en l'encadrant pour que l'action collective ait un sens et un but. C'est ce concept de "bulle de liberté d'action" que je préconise : c'est "l'espace de liberté" qui est défini par le supérieur et dans lequel le subordonné pourra agir librement une fois qu'on lui aura indiqué le but commun de l'action, c'est à dire le point de convergence des libertés individuelles. En engagement opérationnel comme en temps de paix, le principe de subsidiarité intelligemment appliqué est un facteur multiplicateur d'efficacité. L'efficacité militaire au combat suppose l'initiative : au style de commandement de la favoriser, au temps de paix d'en développer l'esprit De manière plus structurelle, il faut développer des outils pour préparer les hommes à l'action : le développement d'une culture d'institution et d'une doctrine (les règles définies pour guider l'action) communes pour encadrer l'action et permettre la prévisibilité de l'autre, la formation des subordonnés à la prise d'initiative, enfin l'encouragement au sens de la prise de risque. Et, sans nul doute, la seule voie qui conduise à l'esprit d'entreprise, à l'initiative, à la capacité d'adaptation, à la prise de risque, c'est la décentralisation, la subsidiarité, la confiance accordée et tolérante. Une fois établis d'en haut les moyens de la cohérence d'ensemble, la seule voie qui conduise désormais au succès, c'est le commandement indirect : définition du but, des règles générales et de ce qu'il ne faut pas faire beaucoup plus que ce qu'il faut faire !

Doctrine : Cette liberté d'initiative est-elle compatible avec les structures hiérarchiques ?

VD : Pour qu'un système fonctionne, il faut respecter le principe de dialogue et de participation dans la conception de la décision : c'est vrai chez les militaires, comme ailleurs. Mais une fois que ce travail coopératif est achevé, il faut que quelqu'un prenne la décision et qu'elle soit respectée. Dans la phase indispensable de concertation, chacun peut faire valoir son avis, et notamment le technicien sur les conditions de faisabilité techniques ou juridiques. Ensuite, il appartient à celui qui est responsable de la décision de la prendre et aux autres de se plier à la règle. C'est ce que j'appelle l'application intelligente du principe de discipline intellectuelle : la concertation avant la prise de décision et le respect de celle-ci une fois qu'elle a été arrêtée. L'art du commandement, c'est de savoir encourager l'initiative individuelle tout en sachant exiger, autant que de besoin, la discipline formelle. Tout cela est tout à fait dans l'esprit du fascicule "L'exercice du commandement dans l'armée de terre" que vous connaissez bien !